借助于講授、案例分析、現(xiàn)場演練、經(jīng)驗分享等多種培訓方法，幫助學員全面掌握人力規(guī)劃與工作分析、招聘面試、培訓體系、薪酬激勵、績效管理、員工關系等方面的關鍵操作要點以及彼此之間的銜接關系。

本課程不僅提出并強化了人力資源的部門的服務和咨詢的新定位，還為人力資源部突顯績效清晰地指明了方向。

第一講：深謀遠慮：人力資源規(guī)劃
一、人力資源規(guī)劃從哪里來？
1、規(guī)劃的認知
2、什么是人力資源規(guī)劃？
3、人力資源規(guī)劃目的
4、人力資源規(guī)劃體系的維度和要素
5、人力資源規(guī)劃體系的著眼點
6、人力資源規(guī)劃的4大關注
二、望聞問切：人力資源診斷
1、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的診斷
2、人力資源現(xiàn)狀的診斷
3、如何使用望聞問切？
三、威逼利誘：人力資源定位
1、識別人力資源管理部門困境
2、人力資源的四種定位
3、人力資源資源定位的四種方法
四、高低虛實：人力資源分析
1、靜態(tài)員工基礎信息分析
2、動態(tài)員工反饋
3、公司戰(zhàn)略和發(fā)展分析
4、人力資源部門分析
5、人力資源需求分析
6、人力資源供給分析
7、人力資源成本分析
8、人力資源差異評估
9、人力資源供需平衡分析
五、輕重緩急：人力資源規(guī)劃的制定和分解
1、企業(yè)處于不同階段的輕重緩急
2、人力資源規(guī)劃制定6要素
3、人力資源規(guī)劃細分模塊
4、人力資源計劃分解
5、人力資源計劃執(zhí)行糾正
6、人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)思路

第二講：有位有責：職位說明書系統(tǒng)
一、工作分析
1、工作分析的價值意義
2、工作分析到底分析什么？
3、工作分析的程序
4、工作分析的時機和參與人員
5、崗位職責梳理
6、崗位資格分析
【演練】挑選一個崗位，完成崗位資格分析撰寫
二、完成職位說明書
1、職位說明書的目的
2、職位說明書編寫的是個重點方面工作
3、一份完整職位說明書應包含哪些內(nèi)容？
4、職位說明書不能省略的條款
5、職位說明書編寫的關鍵詞組
【評估演練】評判一份職位說明書的優(yōu)劣

第三講：選人有方：高效招聘與面試技巧
【 互動】找優(yōu)秀的人還是合適的人？
一、選人是個技術活：三個畫像要清晰
1、企業(yè)畫像
2、崗位畫像
3、人才畫像
【演練】選擇你的一個下屬崗位崗位進行崗位畫像
二、不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略類型下的招聘策略
1、防御型戰(zhàn)略：發(fā)展期招聘策略
2、探索型戰(zhàn)略：發(fā)展—穩(wěn)定期的招聘策略
3、分析型戰(zhàn)略：穩(wěn)定期的招聘策略
【互動】企業(yè)屬于那種戰(zhàn)略類型，對應的招聘策略與實際有什么差別？
篩選簡歷，你是不是老司機？
1、應聘者的簡歷中，有哪些玄機？
2、篩選簡歷的五條警醒
3、15秒完成簡歷篩選是怎么辦到的？
4、從簡歷中提取三個關鍵要素作為面試問題：
【工具】《簡歷篩選與分析手冊》
四、面試，你是不是抓得住關鍵？
1、電話面試到底為了啥？
2、四個維度判斷應聘者的穩(wěn)定度
3、身懷六脈神劍，面試所向披靡
少沖劍—引入式問題：漸入佳境
少澤劍—動機式問題：意欲何為
中沖劍—行為式問題：窮追猛打
商陽劍—應變式問題：暗藏玄機
關沖劍—情境式問題：身臨其境
少商劍—壓迫式問題：兵不厭詐
【演練】結構化面試演練
【工具】《29類通用面試問題指南手冊》

第四講：用人有道：目標績效系統(tǒng)
一、績效管理的認知
1、績效管理的目標
2、績效管理的發(fā)展歷程
3、常見的幾種績效管理模式
4、績效管理體系的邏輯
5、績效管理的三大機制
二、用BSC（平衡計分卡）建立目標績效體系
1、BSC四維度理解認知
2、如何設計年度平衡計分卡
3、平衡計分卡與KPI的區(qū)別
4、KPI指標的制定與分解
5、公司的KRA和KPI
6、KPI管理量表制作
【演練】利用BSC理論建立公司年度平衡計分卡
三、績效考核的管理
1、績效考核結果的運用
2、各層級人員到底考核什么好？
3、如何通過績效輔導提升業(yè)績
（1）績效目標輔導的技巧：GROW模型
【問題】如何運用 GROW技術進行提問—輔導下屬接受目標并提出可行方案
（2）績效反饋輔導的技巧：漢堡包法
【問題】如何輔導績效不佳的員工
（3）不同員工績效輔導的策略

第五講：驅動有法：薪酬激勵系統(tǒng)
一、薪酬管理的認知
1、薪酬管理的理論基礎
2、職位與薪酬的關聯(lián)關系
3、從激勵理論看薪酬
4、薪酬組成部分對管理目標的作用
5、員工薪酬與外面差異多少是個梗？
二、薪酬構成認知
1、薪酬體系包含的要素
2、各種報酬的分布比例
3、從工資結構劃分薪酬
4、三種薪酬模式的特點
三、薪酬體系的設計
1、薪酬設計的時機
2、薪酬設計的原則
3、薪酬設計的原理
4、薪酬設計的四個核心
5、薪酬設計的戰(zhàn)略關注
6、結構化薪酬體系模型
7、職位評估
（1）職位評估系統(tǒng)的使用講解
（2）如何自行設計內(nèi)部職位評估體系
【演練】擇3個職位分組試評估
8、薪酬分位選擇
9、職位序列式薪酬體系設計
（1）劃分職位序列
（2）等級能力界定
（3）職位價值評估對應職位等級測算
（4）薪酬幅度測算
（5）薪酬系統(tǒng)表設計
10、職位序列與職業(yè)發(fā)展通道設計
四、高效實施員工激勵
1、激勵動力理論
2、激勵體系解決工作不夠爽
（1）四類激勵方式的解讀：成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵、物質(zhì)激勵
（2）從人在企業(yè)中的5步前進路徑看留人奧決
（3）四類人才的激勵對策
【工具】12類激勵措施清單

第六講：育人有責：戰(zhàn)略推演構建企業(yè)培訓體系
【場景導入】當前你們年度培訓需求是怎么獲得的？
一、跳出培訓規(guī)劃及需求設計的天坑
  1.培訓定位的關鍵思維：追求老板滿意 or 員工滿意？
  2. 培訓密聯(lián)業(yè)務的關鍵：老板的業(yè)務偏好
  3. 培訓需求的532模型
  （1）高層：利潤上升、市場取勝
  （2）中層：績效達成、團隊提升
  （3）基層：能力提升、領導認可
  4. 高中基層的培訓需求調(diào)研法
  （1）基層：三個問題就搞定
  （2）中層：三步三問見真章
  （3）高層：匯報調(diào)研是情商
  二、利用戰(zhàn)略推演構建企業(yè)培訓體系 
（案例推演）
1、從戰(zhàn)略目標到人才挑戰(zhàn)
2、從人才挑戰(zhàn)到人才培養(yǎng)
3、從人才培養(yǎng)到培訓體系
【案例分析】此培訓體系構建案例是如何貼合戰(zhàn)略推演七步法的？
二、內(nèi)部講師的選育用留
1. 選：誰來做、做什么？
2. 育：怎么做、什么要求？
3. 用：日常激勵、動力激勵
4. 留：講師池動態(tài)管理
【工具1】企業(yè)內(nèi)部講師分級評定表
【工具2】企業(yè)通用課程老師選拔評審表
【工具3】“四步教學法”課程操作樣表
【工具4】內(nèi)部講師激勵辦法樣表
三、培訓項目的設計和運營的四級管理
1. 培訓需求的發(fā)現(xiàn)：從業(yè)務端口發(fā)現(xiàn)需求
2. 培訓項目的設計：從體系細節(jié)實施設計
3. 教學方法的應用：用多樣途徑實現(xiàn)交付
4. 永不下課的關注：用多種方法鞏固提升
四、培訓效果的評估
【導入】你們的培訓工作年度匯報里，都寫些什么？
1. 柯氏四級評估的應用
2. 培訓效果評估時機級操作方式
3. 數(shù)量型培訓價值指標：人才出欄率（時間軸+通過率）
4. 三堂會審評估學員訓后符合性
5. 打破“培訓滿意度”的牢籠
6. 質(zhì)量型培訓的三個價值維度

第七講： 融洽相處：員工關系的關鍵關注
【導入】討論：在各位的管理意識中，90后/95后員工是怎樣一群人？
一、如何做好員工代際管理（70/80/90/95）？
1、勇于賽馬
2、新老融合
3、加速學習
二、“員工關系管理"的處理重點----如何預防控制危機
1、正確引導：員工維權意識與法制意識的“蘇醒”；
2、規(guī)章制度生效的“三化”要求（合法化、程序化、公示化）
3、如何跟員工做有效的約定（有始有終，及時反饋，關鍵事件）
4、如何跟員工宣貫規(guī)章制度及確保執(zhí)行
三、如何讓團隊成員人盡其才
1、 帶人如帶兵，帶兵如帶“心”
2、如何管理部門的超級明星員工
3、當團隊面對“刺頭”員工
4、如何清理部門的“C類”員工
四、員工離職的136定律和232原則

第八講：星辰大海：人力資源管理的未來
一、組織對人力資源管理的兩大關鍵要求
1、能力
2、氣質(zhì)
二、HRBP如何密聯(lián)業(yè)務？
1、HR的交互關系
2、HRBP的生存狀態(tài)
3、HRBP到底是誰的伙伴？
4、HRBP密聯(lián)業(yè)務的兩件關鍵事
5、HRBP如何看懂業(yè)務？
三、人力資源的未來已來
1、人力資源未來的5大變化
2、人力資源未來的3大趨勢
3、人力資源管理的4.0時代到來
4、人力資源4.0時代的4個轉型步伐
5、人力資源管理的未來之鏡