1、           了解什么是真正的供應鏈管理

2、           什么是真正的JIT

3、           一般及強勢供應商的管理方法及管理體系

4、           全鏈條成本的控制

5、           供應商的全壽命周期管理

6、           需求預測、計劃、尤其是緊急訂單的應對措施

7、           采購成本分析的方法及工具

8、           技術對成本的威脅表現在哪里及控制方法

9、           集中采購的全面的體系建設及管理方法（集采）

10、        庫存控制的方法及管理要素

11、        插單與插單管理（預測與計劃的全控制）

12、        管理的KPI制定及方法

13、        如何使用信息系統(tǒng)使我們的收益為最大

第一部分：敏捷供應鏈與企業(yè)運營的核心——端到端的價值

1.     供應鏈的鏈條很長，供應鏈管理的核心是保證供應，繼而是降低成本

——從采購、物料計劃、庫存、倉庫等到運輸，甚至是客戶投訴

2.供應鏈管理下的各部門的表現，我們應該防范很注意什么——關鍵注意細節(jié)

3.供應鏈管理技術，快速反應與有效客戶反映（QR+ECR），怎么讓我們的團隊“快速反應”，并且我們的反應是有效的

4、充分利用信息系統(tǒng)的價值

第二部分：采購體系的核心——成本降低

1、 集中采購和集團化采購的建設體系

（1）    集采的并不是簡單的采購業(yè)務的集中，而是有機的結合，以幫助我們的獲取更多的籌碼，如何做到

（2）    集采的核心并不是方法論的介入，而是如何操作和落地

‐   采購業(yè)務的分類與集中

‐   供應商的分類與集中

‐   成本管理的分類與集中

‐   績效考核的分類與集中

2、 報價，應該從供應商的報價單開始（注意采購方式—尤其是招標采購與詢比價的不足）

3、 模板的搭建，雙維度模板的體系操作

（1）    模板的搭建，工藝工序的價值

（2）    成本的12個要素

4、給出成本清單,否則沒有訂單——價格分析的核心是什么,成本價值的組成

‐   材料、人工、加工制造

‐   研發(fā)費用的分攤、管理費用分攤、銷售費用的分攤、財務費用的分攤

‐   物流費

‐   稅金、利潤

5、 降本的思路與應用-年將：簡單、原始、粗暴，為何你的價值一直停留在“買”，而不是采購

（1）    供應鏈金融的引入

（2）    杜邦分析的價值

（3）    包材與物流

（4）    技術的部門的協(xié)調

‐   技術變更對成本的威脅

‐   技術指定供應商

‐   非標物料過多

‐   技術不參與呆貨的改良

第三部分：供應商的全壽命管理——閉環(huán)管理：準入、定位、績效考核、汰換

1、開發(fā)供應商，是屏蔽一切垃圾信息的源頭，如何切入，應當反思什么

（1）開發(fā)供應商的動因

（2）開發(fā)供應商的渠道

（3）開發(fā)供應商獲取的資料-8個部分：拒絕傳統(tǒng)與存檔，充分利用您的信息系統(tǒng)

‐   稅務登記

‐   三張財表

‐   設備清單

‐   專利證書

‐   ……8個內容（課上詳述）

2、供應商的分類管理，如何定位，方法是SWOT

‐   四類供應商

‐   三本合同

‐   兩種談判

‐   三個考核體系

3、強勢的供應商——強勢供應商的管理體系及體系的建立

——強勢供應商管理研討(共8個類別)

（1）    指定供應商（包括技術或使用部門指定、客戶指定、公司指定、政府指定等）

（2）    有資質的供應商，因為有資質就很拽，怎么對付（擁有專利）

（3）    尾單，已經停產了、多品種、小批量，連MOQ都滿足不了、冷門、冷僻的生冷物料

（4）    壟斷、唯一的供應源頭，更可怕，比甲方還牛

（5）    國際采購的長周期物料

（6）    拒絕使用甲方采購合同，甲方使用乙方的銷售合同（課上詳細講述）

4、如何對供應商進行全方位的績效管理、打分和評估

(1)第一檔次:質量      權重比例20分

(2)第二檔次:總體情況  權重比例15分

           生產制造  權重比例15分

           技術研發(fā)  權重比例15分

           物流交期  權重比例15分

(3)第三檔次:合作態(tài)度  權重比例10分

(4)第四檔次:采購      權重比例5分

           計劃      權重比例5分

（5）    評估分數的應用

‐   根據分數決定供應商的帳期

‐   根據分數決定供應商的付款方式

‐   根據分數決定供應商的訂單份額

（6）    供應商的交付管理

‐   OTD的價值到底是什么

‐   國內供應商交付的管理核心是什么：MILK RUN如何區(qū)別傳統(tǒng)的門到門

‐   國際交付管理：甘特圖的價值

（7）    供應商的質量管理與供應鏈協(xié)同

‐   IQC于SQE的區(qū)別

‐   質量管理：防患未然的核心是什么

‐   質保金的價值

‐   SPC的管理體系對質量的幫助

5、 供應商汰換：黑名單機制-拒絕粗暴

（1）    如何二次激活，再次開發(fā)一個新供應商的成本是維護一個老的供應商成本的4倍

（2）    汰換體系-新陳代謝對供應鏈管理的幫助，價值體現在哪里

第四部分：技術研發(fā)（R&D）對整個鏈條的成本威脅——技術協(xié)同

1、 技術部門指定供應商及解決之道

‐   成本邊際比較報告

2、 技術部門給出BOM中的非標物料過多

3、 技術變更，無休止的變更：邊研發(fā)、邊生產、邊改良、邊標售、邊召回（五“邊”產品）

‐   ECN-engineering charge notice

‐   PCN-process charge notice

4、 技術不參與rework

-技術變更所導致的呆貨，如何讓技術部門出具改良方案而達到二次利用的目的

5、設計失誤-理由是“讓產品更有競爭力或區(qū)別于競爭對手”，是真的嗎？

第五部分：預測、插單與計劃

1、  預測的認識，為什么預測總是不準確（預測的數據來源）IBP的價值

（1）   預測數據獲取的4個渠道

（2）   不能指望銷售，因為銷售的數據不準-不能指望客戶，因為客戶也不給，我們怎么辦

（3）   預測數據的4次過濾與最后一版預測數據的形成

2、  預測≠計劃，很多計劃員（planner）基本上是把預測的數據拷貝過來做成計劃，我們的計劃怎么可能準確，預測需要過濾，如很過濾

——銷售預測的誤差過大導致我們的采購成本上升

——如何通過一定的技術手段使我們的預測數據能夠穩(wěn)定

（1）    數據過濾（MTO 、MTS）

（2）    還原整個數據過濾的過程（充分利用貴司的信息系統(tǒng)：PP與MM）-什么是真正意義的APS

‐   預測數據過濾為銷售計劃

‐   銷售計劃過濾為生產計劃

‐   生產計劃過濾為物料計劃

‐   物料計劃過濾為采購計劃

‐   采購計劃過濾為采購訂單

3、  預測、計劃、生產、采購、庫存、前置時間等等這么多因素怎么調配——關鍵在于數據輸入

4、  緊急插單的應付方案——鎖定計劃的操作，如何操作，與插單并不矛盾

‐   緊急插單的平衡

‐   物料的庫存與介入時間

5、齊套率的價值管理

第六部分 萬惡之根源——庫存控制與倉庫管理

1、  如何設置安全庫存，如何既能保證占用資金最少，又能保證生產和銷售的需求，一箭三雕，零庫存可行嗎

（1）   安全庫存設置的7個要素（周期、預測、實際銷售、偏差值等），課上詳細講述

（2）   安全庫存的管理與客戶滿意度之間的關系

2、周轉率，怎么樣的配置才能提高周轉率（9個）

（1）   什么是庫存字典，我們怎么利用庫存字典才能把我們的庫存降到最低，把信息系統(tǒng)的作用發(fā)揮到極 致，怎么發(fā)揮

（2）   絕不能輕易的報廢

（3）   雖然我們解決了呆貨，但我們的精力應該放在如何防范呆貨的發(fā)生而不是如何處理呆貨

3、倉庫最大的問題就是信息貪污，怎么解決—如何靠近并完成數字化轉型（接近4.0）

（1）   什么是倉庫的平面化管理，把信息全部共享(預警與報警體系)

（2）   RFID的使用

（3）   AGV的使用

（4）   物料布局及包材標準化管理

第七部分：第三方物流的管理與管理體系

1、        第三方物流的核心管理體系

（1）   物流運輸成本模板建設

（2）   倉庫成本模板建設

（3）   物流管理的核心

‐   保險自購

‐   跟車管理以及獲取運輸數據

‐   跟個體戶合作

‐   包材循環(huán)

‐   回程車輛資料獲取與應用

‐   零擔與整車管理

‐   危險品運輸與冷鏈管理

（4）   運輸時效性管理

（5）   一帶一路國際班列的價格體系

（6）   APP的價值-信息系統(tǒng)的價值

總結：我們要站在整個供應鏈的角度去看具體問題的時候，那具體問題就變的很容易解決；克服本位主義的最大障礙是……